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                   編輯:巧樂滋

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              耗資5億,數字艾比森價值幾何?

              --耗資5億,數字艾比森價值幾何?

              作為LED顯示行業乃至國內企業中數字化轉型的先行者,艾比森從2007年開始數字化布局,并率先完成數字化運營體系建設。是什么驅使艾比森開始數字化建設?耗資5億,數字艾比森帶來了哪些價值,發揮了什么作用?數字艾比森的未來圖景是怎樣的?下面我們將一一為你解答。

              01數字艾比森怎樣一路走來?

              Laura:今天聊的話題是艾比森八大能力之一——數字艾比森。數字化是艾比森這些年來為外界所熟知的一個非常重要的標簽,我們今天就跟兩位來說一說,數字艾比森是怎么走到今天的?數字化是從什么時候開始提的?

              Ben:我記得2007年的時候我們就開始做信息化建設,上了個ERP,后面又上了一個非常簡單的CRM系統。2015年的時候,我們真正提出數字化建設。第一次上ERP的時候,我們只有一家公司、一個工廠,是單體組織,這時候上ERP很容易,只要能滿足財務做賬和生產計劃的運作就可以了。到2015年,我們的組織變多了,管理流程也復雜了,這個時候你不得不變。所以我們不是為了數字化而數字化,而是服務于公司戰略的。

              Laura:實際上上系統背后首先應該做業務的梳理,對吧?業務邏輯要非常清晰,流程用IT來承載。但我們往往是IT先上了,然后再反過來梳理業務的邏輯,所以才有了另外一個階段,就是2018年年底提出流程化,16大流程全上。

              Maggie:很少有公司說我要同時把16大流程都做了,一般最多也就是一年做IPD。因為它涉及的領域非常廣,基本上把公司所有的領域都會牽扯進去,是一個很大的變革。但我們在起步之初就做了最大的兩個:IPD和LTC。因為首先要有流程、有業務,才會有數據產生。我們通過信息化把這些數據采集出來,然后來支持我們去做分析,最后來支持我們去做決策。其實它是一個結合非常緊密的、沒有割裂的系統。為什么我們說數字化其實就是管理的升級?因為在最底層,管理是需要去做協同來支持整個流程是最優的,這樣才能提升我們整體的效率。

              Laura:流程化是數字化的基礎。沒有流程化,談不上數字化。這也是為什么很多企業做不起來,或者有些企業想要去學習,但結果很可能是東施效顰,因為它底層的邏輯沒打通。

              Ben:數字化建設本身是一種業務變革,它不是數字技術的堆疊或者單純地上個系統。一旦說到變革,就是業務本身的一些底層的改變、創新和革新,再往上就承接戰略,由戰略來決定我們的業務模式,業務模式再決定流程怎么運作,最后才通過數字化手段應用到系統里面去,真正做到數字化建設。

              Laura:如果用一句比較淺顯直白的語言來描述數字艾比森的現狀,這句話是什么?

              Maggie:內部協同更高效,外部協作更有效。內部我們相互之間的協同效率是很高的,跟外部(包括我們跟供應商、客戶)的協作其實是會更有效的。

              Laura:內部協同更高效,外部協作更有效。

              Ben:管理制度化,制度流程化,流程IT化。

               

              02數字艾比森帶來了哪些價值?

              Laura:流程化是一個組織再造的過程,從2007年到現在至少花了5個億。這么多代人持續不斷的投入,現在來看,它到底帶來了哪些價值?

              Maggie:如果我們從結果上來看,比如2020年的疫情,它是突發的,一開始對我們造成了不小的沖擊,但是我們的業績立馬就能夠反彈回來,這其實就驗證了我們內部的管理的一種韌性。

              Maggie:因為我們在做數字化的建設的過程中,不僅僅只是在梳理流程和信息化和應用,它一方面讓我們內部能夠協同更高效。因為不管是哪一個變革,其實都會涉及到團隊的協作,它是打破了我們原有職能型的那種模式的。所以在遇到外部比較大的沖擊的時候,我們能夠更容易更快速地團結向前。這一點是我最大的感受。

              Laura:事事流程化有效地提升了我們的管理韌性,我們的管理架構對我們去做業務的延展(也可能是轉型變革)實際上提供了很好的支撐。還有嗎?

              Maggie:另外一方面就是規范性,我們做什么事都是有據可循。所以說其實不是我們需要有管理者來驅動,而是我們業務流程本身就在驅動。我們要做的這個事,你如果不做,你的下一個環節它就會來叮囑你。

              Ben:從管理角度去講,最核心的一點就是讓整個管理過程變得非常透明,這非常符合我們艾比森的真文化。而一旦透明之后,就非常有利于支持我們的管理決策,而且是有效地支持管理決策。再從員工角度去看,我們現在有流程、有數字化系統支撐,在很大程度上解決了員工的不斷更新迭代的問題,擺脫了經驗主義,擺脫了原來要師傅傳幫帶等這些工作。從客戶的角度也很明顯,最大的好處就是你有問題,我能夠非?焖俚囟ㄎ坏竭@個問題出現在什么位置、什么環節,是由什么原因造成的,這種可追溯性是非常有利的。

              Ben:從供應商角度正如你剛才說的,我們跟供應商之間的結算效率是很高的,F在我們跟很多核心供應商已經實現了數字化系統的打通,這在業內甚至在整個業界都是比較少見的。另一方面就是我們之間不需要再做對賬了,我能看到你的賬是什么樣,你也能在線上看到我的賬是什么樣。同時我如果有些需求,我直接線上一點,你的系統里面就出現了我的需求。

              Laura:那這個前提是如何讓流程化、數字化建設得更順暢,對吧?我反問一句,不干行不行?

              Maggie:如果企業想要發展,這個是必經之路。從艾比森的結果去看,假如我們沒有這么強的韌性,我們不一定能夠活下來。而我們現在不僅能活下來,還能夠穩健增長,比之前做得更好,這就是最直接的印證了。

              Ben:業內有一句話:不做數字化轉型是在等死,做數字化轉型就是找死。我覺得現在絕大多數的企業,未來要能真正做到數字化轉型,現階段要做的就是在我們剛才說的基礎上,踏踏實實地先把信息化建設做好。

              03數字艾比森的未來規劃是什么?

              Laura:對艾比森來說,我們的下一步規劃是什么?

              Maggie:我的理解,一方面是我們的數字應用需要繼續做深做強,另一方面我們要建立生態。我們不僅跟供應商要集成,可能跟客戶也要集成,因為我們是他們的供應商。建立一個完整的生態,這樣相互之間的協作很多時候就不需要人了,系統就可以自動去做對接和匹配。

              Laura:上游供應商、下游的合作伙伴甚至包括客戶都會卷集進來,用數字化來進行整體的協同。

              Ben:我們如何做到內部協同更高效?內部我們不應該只看到它是18大系統、16大流程,它就是一個平臺,所有人都在這個平臺上去做應該做的事情,以高效的方式來運作,這是內部我能想到的一個方向。我們不再局限于往下一看就是一堆系統在那里,一定是同一個平臺,只是這個平臺下面由什么來支撐,可以自己去規劃搭建,但是一定是同一個平臺來支撐我們所有的業務在上面開展。就像全國的高速公路,不是這個省一條那個省一條,而是形成一個高速公路網。

              Ben:數字化轉型的本質,不是把流程數字化和信息系統建好就萬事大吉了,數字化轉型是需要把整個建造的結果應用于我們的業務甚至是商業模式,去實現變革和創新的。所以我想到的兩個詞,一個是效率,另外一個就是創新。在效率這個維度,我們現在已經相對而言做得比較好了,但是在創新這個維度,我們還有比較長的一段路要走。



              文章素材來源:艾比森     編輯:巧樂滋
              文章發布日期:2023-3-6

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